La conduite du changement et l’adoption d’une méthode agile sont au cœur des réflexions dans de nombreux secteurs, y compris dans l’industrie et l’ingénierie. Il s’agit d’une approche de pilotage et de réalisation de projets initialement née dans le secteur informatique. Elle permet de mieux satisfaire le client au plus près de ses besoins, tout en maîtrisant les coûts et en réduisant les délais et itérations inutiles.

Quelles sont ses caractéristiques et implications pour l’entreprise ?

Ce qu’implique la conduite du changement au sein d’une entreprise

La conduite du changement appelle une approche globale. Par exemple, pour amorcer le passage d’une méthode cycle en V à une méthode agile, il faut amorcer une rupture dans le mode de fonctionnement de la société, ce qui contraint mécaniquement les collaborateurs à un effort d’apprentissage.

Parler de conduite du changement, c’est aussi accompagner la rupture. Cela passe notamment par une évolution de la culture de l’entreprise ou du groupe, de la direction jusqu’au terrain. Une forte implication des managers de proximité pour accompagner le changement et fédérer les équipes est donc cruciale.

Le changement s’effectue de manière pyramidale, via une communication claire de la direction vers l’ensemble des collaborateurs, voire des partenaires.

En résumé, la rupture dans les modes de fonctionnement implique :

  • Un effort d’apprentissage
  • Un choix de changement dans une optique d’amélioration (et non pas “changer pour changer”)
  • Une planification précise
  • L’évaluation des impacts (par exemple, le passage du cycle en V à la méthode agile pour des ingénieurs)
  • Une fédération des équipes
  • Le renforcement du rôle de manager de proximité
  • Une communication engageante, cadencée et régulière de la direction vers la base
  • Le choix d’un panel de clients pour tester la mise en place d’un projet agile;

… et un dernier point crucial, l’industrialisation du changement.

Cette dernière remarque est importante pour la réussite de l’entreprise, car une fois le changement de méthode enclenché, il est fondamental de rapidement formaliser et donner de la maturité aux processus, aux outils, aux modèles de documents, aux boucles de validation.

Anticiper les risques et les impacts des évolutions

Dans le cas d’une société d’ingénierie comme AMETRA par exemple, le changement implique de réfléchir au pourquoi de la rupture et à ce qu’elle peut apporter, tant positivement que négativement.

Pourquoi passer à une méthode agile plutôt qu’au cycle en V? Quels sont les points positifs et les risques engendrés ? Quel impact un changement d’approche peut-il avoir sur chaque agence… et les clients connaissent-ils cette méthode ?

Planifier le déploiement est important, tout comme se donner des objectifs et des jalons pour y parvenir.

L’agilité : de quoi parle-t-on exactement ?

La méthode agile repose sur plusieurs valeurs fondamentales et une série de principes généraux. Le manifeste Agile place ainsi les individus et leurs interactions, les logiciels opérationnels, la collaboration avec les clients et l’adaptation au changement plutôt que le suivi d’un plan comme socle de valeurs.

Ses grands principes généraux incluent notamment :

  • la satisfaction du client en priorité
  • l’accueil favorable des demandes de changements et modifications
  • la coopération permanente entre l’équipe projet et le client
  • la responsabilisation des équipes et des collaborateurs motivés
  • l’ajustement des processus et approches sur une base régulière, afin de gagner en efficacité
  • la communication continue en face-à-face, au sein de l’équipe et avec le client
  • une attention constante portée à la conception
  • la capacité à livrer vite
  • la recherche de l’excellence technique
  • la mesure de l’avancement d’un projet en fonction des fonctionnalités de l’application
  • le choix de faire simple

 Il existe plusieurs méthodes agiles. Au-delà de l’approche retenue, être agile permet à une entreprise de changer en profondeur ses process pour s’adapter au mieux et au plus vite à l’évolution du projet et des besoins du client.

La méthode agile, une approche d’avenir en ingénierie ?

Si à l’origine, l’agilité est née et a été développée dans le secteur informatique (IT), elle s’est peu à peu répandue dans d’autres domaines, où elle permet d’obtenir d’excellents résultats tant sur le plan de la satisfaction client que sur la maîtrise des coûts et des délais.

Dans le secteur de l’ingénierie, l’une des questions qui se posent est de remplacer la méthode cycle en V traditionnelle par une approche agile de type Scrum.

Aujourd’hui en effet, l’ingénierie et l’industrie sont confrontées à des challenges similaires à ceux du secteur IT.

Ainsi, un client peut par exemple arriver avec des données d’entrée et un cahier des charges spécifique, mais au fur et à mesure que le projet avance, de nouvelles demandes surviennent, le cahier des charges évolue

Au final, le projet implique un grand nombre de changements qui engendrent des délais, des surcoûts et des modifications qui frustrent autant le client que les équipes lorsqu’elles obligent à reprendre une partie du travail devenue obsolète.

L’agilité permet d’inclure davantage le client dans le projet, en se basant par exemple sur le modèle Scrum ci-dessous. Comme on le voit, à la différence du cycle en V qui est un modèle séquentiel, l’approche agile est itérative :

 

Au-delà du fonctionnement concret de l’approche, qui repose beaucoup sur un management et un suivi de projet très visuel (post-it par exemple) et des échanges humains répétés, l’agilité est avant tout un état d’esprit, bien plus qu’une méthode.

Rôles et étapes de la méthode SCRUM

Les 3 rôles ”piliers” de Scrum

  • Le Scrum Master est celui qui maîtrise parfaitement l’approche et est donc en charge d’assurer le bon déroulement de cette dernière, ainsi que la productivité de l’équipe. C’est en quelque sorte le “coach” du projet. À ce titre, il doit faire preuve de pédagogie et rendre la communication la plus fluide possible avec et au sein de l’équipe. Il s’agit d’une approche de management beaucoup plus participative que les méthodes traditionnelles.
  • Le Product Owner, généralement un expert métier, porte la vision du produit et définit les spécifications fonctionnelles ainsi que la priorisation des fonctionnalités. Il agit en interaction avec l’équipe.
  • L’Équipe : l’équipe de développement a pour spécificité de ne pas arrêter de rôle déterminé pour chaque personne. Tous les membres réunissent leur savoir-faire et compétences en vue de la réalisation de la tâche.

Les étapes de la méthodologie Scrum

Chacune des étapes a une contrainte de temps. Cela signifie que même si ce qui devait être réalisé n’est pas achevé, la deadline l’emporte. Cela tend à améliorer la productivité.

La méthode Scrum est basée sur les sprints, qui sont des itérations de quelques semaines (4 au maximum) qui s’enchaînent tout au long du projet et sont encadrées par des règles précises.

Qu’est-ce qu’un sprint ?

Un sprint est une période d’un mois au maximum au bout de laquelle l’équipe doit pouvoir livrer un incrément du produit. Sa durée ne peut évoluer au cours du développement à partir du moment où elle a été arrêtée.

À chaque sprint correspond un objectif et une liste de fonctionnalités à réaliser.

Pendant chaque sprint, l’objectif ne peut pas être modifié, la composition de l’équipe Scrum doit rester la même et la qualité n’est pas négociable. Dans le cas où le but du sprint devient obsolète au cours du mois, il revient au propriétaire du produit de l’annuler.

  • La planification

Le sprint doit être planifié dans le cadre d’une réunion d’une durée maximale de 8 heures. Pour ce faire, l’équipe et le Product Owner doivent arrêter le but précis du sprint, identifier les priorités du product backlog (et donc ce qui est livrable à la fin du sprint).

Le product backlog est constitué des fonctionnalités et exigences telles que hiérarchisées et définies avec le client. Il est amené à être modifié au fur et à mesure du projet, puisque les besoins des clients ont tendance à évoluer. Ces fonctionnalités sont appelées user stories.

Pour réussir cette phase de planification, l’équipe doit connaître sa vélocité (capacité de production) pour ce sprint et le carnet du produit ( « une liste ordonnée de tout ce qui pourrait être requis dans le produit et est l’unique source des besoins pour tous les changements à effectuer sur le produit » – source ).

Avant chaque sprint, une réunion de planification (sprint planning) est organisée pour retenir les exigences les plus importantes du client. Ce sont celles qui seront livrées à la fin de la période. On parle alors de sprint backlog.

  • Les mêlées quotidiennes (daily scrums)

Chaque jour, une réunion d’une durée maximale de 15 minutes a lieu, au cours de laquelle l’équipe de développement est traditionnellement debout pour en limiter la durée. Elle a pour but de faire le point sur l’avancement quotidien du sprint et à prendre des actions correctives en conséquence. Un point important : il ne s’agit pas de reporting ni d’une réunion visant à résoudre les problèmes.

Au cours de cette mêlée, chacun des membres de l’équipe aborde 3 sujets :

  1. Ce qu’il a réalisé le jour précédent;
  2. Ce qu’il veut réaliser le jour même;
  3. Les obstacles qu’il a identifiés qui pourraient empêcher l’équipe de réussir le sprint.

Scrum

 

Le Scrum Master met à jour un sprint burndown chart (ou scrum chart) après cette réunion. Il s’agit d’un graphique permettant d’identifier de manière très visuelle ce qui a été complété par l’équipe et si les stories du spring backlog seront bien achevées à la fin du sprint. Un tableau des tâches rempli de post-it est aussi utilisé dans la plupart des cas pour que tout le monde puisse bien suivre l’avancement du travail (réalisé ou en cours).

  • La revue de sprint 

À la fin du sprint, l’équipe et les parties prenantes se réunissent pendant un maximum de 4 heures pour procéder à la revue de sprint. Cette étape permet d’inspecter l’incrément et d’adapter le product backlog si cela est nécessaire. Les éléments qui n’ont pas été finis ne sont pas présentés. À la fin de cette revue, le carnet du produit est mis à jour.

  • La rétrospective de sprint

 La rétrospective a lieu entre la revue du sprint et la planification du suivant. Il s’agit d’une étape interne à l’équipe, qui en profite pour faire le point sur ce qui s’est bien passé ou n’a pas fonctionné. Ce retour d’expérience sur le sprint écoulé permet de mettre en place un plan d’actions pour le suivant. Nous sommes dans un processus d’amélioration continue.

Comprendre la forte valeur ajoutée de l’agilité pour une société d’ingénierie

Adopter une démarche agile apporte de nombreux avantages, tant au client qu’au bureau d’études :

  • Amélioration de la visibilité
  • Diminution des risques
  • Identification des erreurs le plus en amont possible
  • Réadaptation rapide
  • Création d’un terrain favorable à l’apprentissage et à la culture du changement
  • Diminution des gaspillages
  • Responsabilisation
  • Renforcement de la qualité
  • Rapidité de livraison
  • Limitation des itérations inutiles

Cette valeur ajoutée naît du fait que, comme précédemment cité, les projets industriels impliquent beaucoup d’allers-retours et de modifications des données d’entrée, du périmètre ou encore du contour technique.

“Faire et défaire” est un vrai problème, y compris sur le plan de la satisfaction client. L’approche agile permet de relever ce challenge en étant capable de s’adapter et de réagir beaucoup plus rapidement. De grands groupes tels qu’Airbus y sont d’ailleurs déjà passés.

En conclusion, la conduite du changement et le choix d’une méthode agile peuvent vraiment faire la différence en ingénierie. Cela implique toutefois, comme c’est le cas du Groupe AMETRA, de savoir se montrer réactif et de viser l’amélioration continue de la gestion de projet et de la satisfaction client.

Pour plus d’informations, les métiers et le savoir-faire du Groupe AMETRA, consultez dès maintenant notre site officiel.

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